3.2 Debriefing TEAMX

Questo capitolo è dedicato alle modalità di restituzione dei report TEAMX, una guida pratica al momento di debriefing. Nelle prossime pagine, infatti, troverai una serie di domande e riflessioni che potrai riproporre per facilitare e guidare la riflessione sia dei quattro report EQ che del WAYREPORT.

Come restituire i report EQ

I report EQ contengono informazioni specifiche e utili su come gestire il team per il leader e forniscono la possibilità di una ricca discussione con le persone in modo da valutare in via preventiva rischi e opportunità delle caratteristiche del nostro team.

Suggeriamo di programmare un momento di incontro con tutti i membri del team per commentare assieme il report. Sarebbe preferibile che il debriefing fosse fatto in presenza, in modo da poter cogliere al meglio le emozioni che nascono nella discussione. Se questo non è possibile (esempio: i membri del team lavorano in sedi dislocate geograficamente) o se per pianificare un momento in cui tutti sono fisicamente nello stesso luogo bisogna andare molto avanti nel tempo, allora va benissimo anche un meeting virtuale.

Si tratta di un momento cruciale all’interno del processo, che deve avere la precedenza e che non deve cadere troppo lontano nel tempo. In generale è giusto dare un feedback serio e immediato alle persone che hanno compilato una survey; inoltre, in questo caso, è un modo per il leader di far percepire che ci tiene e che è disposto ad investire per il suo team.

Pensando al momento di restituzione dei quattro report all’interno del modello di Tuckman, alcune domande che il leader può condividere sono le seguenti.

FORMREPORT

Dalla compilazione dei questionari, emerge uno stile del team (nome dello stile), che significa che (breve descrizione), vi riconoscete? Ci sono delle cose, dei comportamenti che potrebbero facilitare il nostro lavoro come team?

Pensando alla descrizione, che cosa secondo voi descrive bene il nostro team? In cosa non vi ritrovate, invece? 

Quali sono i rischi e le opportunità di questo stile? Cosa possiamo fare concretamente per lavorare bene assieme?

STORMREPORT

Dalle risposte emerge un sentiment (positivo o negativo) rispetto alla chiarezza dei ruoli all’interno di questo team, confermate questa percezione?

E’ chiaro quali siano le responsabilità di ciascuno?

Cosa potremmo continuare o smettere di fare per migliorare? Quali comportamenti dobbiamo favorire e quali cercare di evitare?

NORMREPORT

Dalla compilazione emerge che all’interno del team c’è una percezione complessiva (bassa o alta) delle dinamiche e delle relazioni, vi ritrovate in questo dato?

Pensando ai rischi e alle opportunità riportati, che cosa secondo voi quali sono quelli più vicini al nostro team? In cosa non vi ritrovate, invece? 

Vi vengono in mente altri rischi e opportunità legati alle dinamiche del team? Cosa possiamo fare concretamente per lavorare bene assieme e favorire la valorizzazione di ciascuno di voi?

Come possiamo mantenere elevato il livello di feedback? Che regole ci vogliamo dare per scambiarci feedback in maniera costruttiva e vissuta ad alto valore aggiunto?

PERFORMREPORT

Dalle risposte che avete dato al questionario, emerge questa percezione della performance complessiva, vi ci ritrovate?

In particolare, pensando a Speed, quindi alla velocità con cui percepite di lavorare, confermate che questa (guardando il risultato emerso nella barra) è la vostra percezione? Quali motivazioni o situazioni vi sono venute in mente, che possono avervi portato a dare questa riposta?

Cosa possiamo fare concretamente per migliorare su questo aspetto della nostra performance come team? Quali comportamenti dobbiamo favorire?

Come possiamo mantenerci allineati non solo sulle cose da fare ma anche su come farle? Come possiamo mantenere elevato il livello di feedback?

Attenzione: L’obiettivo finale della discussione non è quello di trovarsi allineati con ciò che emerge nel report, bensì quello di prendersi un momento per riflettere su noi stessi come team, per essere più consapevoli di quello che pensiamo e per comprendere come lavorare insieme nel modo migliore.

Come restituire il WAYREPORT

Vediamo ora come possiamo strutturare nella pratica la restituzione del WAYREPORT. Come sempre, dopo aver fatto compilare una survey le persone si aspettano di capire quali sono i risultati. Il report è una ottima opportunità per discutere in una riunione (anche in questo caso virtuale o in presenza) le percezioni delle persone, i suggerimenti esperti e i next step, partendo da dei dati razionali. 

La riunione potrebbe vertere sulle seguenti domande:

  1. La prima domanda riguarda lo stile. Il questionario ci assegna lo stile (nome dello stile), che significa (breve descrizione), vi ritrovate in questa descrizione? Che rischi e che opportunità ha questo stile? Cosa significa concretamente nel nostro lavoro? Possiamo fare degli esempi?

L’obiettivo di questa domanda è chiaramente cercare di rendere visibile il nostro modo di lavorare, utilizzando gli 8 archetipi di TEAMX. la cosa importante è dedicare tempo a come le persone percepiscono il team. Il vero obiettivo non è concordare sullo stile del team ma prenderci il tempo per discutere di noi come team. Utilizzare il report WAY permette di rendere visibile l’intangibile, questa è una grande opportunità per focalizzare una discussione ad elevato valore aggiunto.

  1. Come percepiamo le principali dinamiche interpersonali, sono sopra o sotto alla media degli altri team (puoi vedere il risultato dalla presenza o meno della bordatura sulle dinamiche mostrate nel report)? Che impatto ha questa informazione sul nostro team? 

Le tre dinamiche Trust, Sinergy e Energy emergono da una ricerca alla base dello sviluppo di TEAMX che ha messo in relazione i comportamenti delle persone con i risultati e ha mostrato come queste tre dimensioni siano fortemente importanti quando si parla di performance. Tra l’altro le evidenze statistiche, presenti anche in altri casi studio come quello di Google sul progetto Aristotele (“What Google learned from his quest to build the perfect team”, New York Times), sono confermate anche da importanti studi neuroscientifici che hanno messo in relazione la fiducia con i risultati nell’interazione tra persone (Shen, “The hard science of oxytocin”), la sinergia alla base della collaborazione nei team (Eisenberger et al., “Does rejection hurt?”) e l’impatto del livello di energia delle persone sui team (Iacoboni, “Imitation, empathy and mirar neurons”).

Per approfondire il tema dell’impatto delle dinamiche relazionali sulla chimica del nostro corpo, trovi i seguenti documenti:

Shen, Neuroscience: The hard science of oxytocin

Eisenberger, Does rejection hurt?

Iacoboni, Imitation empathy and mirror neurons

Se il report non segnala una o più di queste dinamiche sotto la media, è comunque importante sottolineare al team, quanto sia importante il livello di fiducia, la modalità in cui collaboriamo e quanto sentiamo importante l’obiettivo di team. Non dobbiamo dare per scontato che queste cose ci siano sempre e dobbiamo comunque lavorare per mantenerle. Nel caso di una o più dinamiche sotto la media, è necessario capire cosa pensano le persone, cosa ha portato a questi risultati e cosa fare per migliorare.

  1. Quali sono dal vostro punto di vista gli outcome in cui andiamo meglio e quelli in cui andiamo peggio? Cosa determina questi risultati nel vostro percepito? 

Considera che solitamente gli outcome di Speed e Results sono più legati al breve periodo, alla parte più tattica e operativa mentre Sustainability e Growth sono più orientati al medio lungo periodo e al senso di lavorare assieme. Ci sono due modi per leggere i risultati degli outcome, in senso assoluto o relativo. In assoluto, significa che mi confronto col benchmark di riferimento e se sono sopra la media (stanghetta centrale nel grafico), o nel quartile maggiore a seconda dell’ambizione del gruppo, allora le cosa stanno andando bene. Una visione relativa, utile in particolare modo quando parliamo di un team eccellente, è legata al valutare l’outcome maggiore e quello minore a livello di risultato e considerarli rispettivamente punto di forza e debolezza relativo da analizzare. 

Partiamo dall’analisi dei singoli outcome:

  1. Speed – quando l’outcome risulta essere basso o relativamente basso, la domanda interessante è legata a chi viene attribuita la lentezza. Solitamente nessuno si ritiene lento nella soluzione di problemi. La percezione è che lo siano gli altri o che le procedure non facilitino la risoluzione dei problemi. Importante fare emergere questo percepito per poi valutare cosa è più utile fare per incrementare i risultati; inoltre, ricorda che team con un Focus Razionale può aver bisogno di una quantificazione precisa della velocità che ci proponiamo per riuscire a valutarla meglio.
  2. Results – attenzione soprattutto in questo outcome a ricordare alle persone che stiamo parlando di percepito. In molte aziende abbiamo dati oggettivi di risultato stabili o in crescita ma le persone valutano l’outcome come basso. Da cosa può derivare questa situazione? In molti casi, dalla percezione che stiamo lavorando male, cioè stiamo facendo più fatica di quella che dovremmo fare per ottenere i risultati che stiamo raggiungendo;
  3. Confidence – questo outcome raccoglie il percepito delle persone rispetto alla confidenza di poter raggiungere gli obiettivi in futuro e rappresenta un indicatore di sostenibilità e fiducia nelle performance future del team;
  4. Growth –  questo outcome è un altro indicatore di sostenibilità, in questo caso relativo alla crescita professionale percepita all’interno del team. Si parla di sostenibilità perché in un team dove non imparo, o non imparo più, aumenta il rischio che le persone cerchino alternative fuori dall’azienda.

Per ognuno di questi outcome abbiamo il confronto con il benchmark e un suggerimento esperto che deriva dall’algoritmo di intelligenza artificiale. Attenzione che non necessariamente dobbiamo lavorare sul outcome con il valore più basso. La domanda da porsi è se uno di questi outcome sia realmente importante per il nostro team e concordare quindi, magari partendo dallo spunto del suggerimento dell’algoritmo, cosa sia più utile fare. In alternativa possiamo vedere qual è la best action complessiva che viene suggerita per migliorare le performance complessive. In ogni caso è importante uscire dalla discussione con un obiettivo da porsi e da valutare nelle settimane successive.

Ricordiamoci sempre, però, che le azioni vengono proposte dall’algoritmo, ma che non c’è nessuna imposizione: è il leader che decide come procedere. Il report è un modo per aver una rappresentazione oggettiva dei dati da cui partire, per essere più consapevoli dei propri schemi e per superare i bias cognitivi.

L’algoritmo non sostituisce il leader ma deve permettergli di decidere meglio!

  1. L’ultima informazione che abbiamo a disposizione è legata al Net Development Score: vi stupisce il percepito che il team ha espresso?Da cosa è determinato questo stato d’animo? Cosa funziona o cosa non funziona nel nostro lavoro di team? 

Il fatto che questo indicatore sia positivo è una conferma che le persone vivono un percorso di crescita. A volte in team stabili, questo indicatore potrebbe essere negativo o con la maggioranza delle persone che ritengono la performance stabile: potrebbe essere un segnale di bisogno di cambiamento attraverso job rotation od altro. E’ importante portare le persone a riflettere sul significato di questo indicatore.

In generale, ricorda comunque che come leader se hai una possibilità di gestire le dinamiche emotive all’interno del team è facendole emergere!! In molti casi, c’è la paura di non essere in grado di governarle e per questo motivo si tendono ad evitare. Evitare di confrontarsi con il mood del gruppo rischia di lasciare un rumore di fondo che non permette poi di valutare serenamente le alternative. Se le persone sono in uno stato d’animo spiacevole, significa che percepiscono problemi (veri o presunti non importa) e che la chimica all’interno del loro organismo è alterata. uno dei modi migliori per spostare le emozioni verso la piacevolezza è permettere l’espressione del disappunto per poi affrontare con maggiore serenità la valutazione delle alternative per arrivare alle decisioni sul cosa fare concretamente. Il quadrante in basso a sinistra del report serve proprio a discutere dello stato emotivo, utilizzando il numero del Net Development Score come un modo per oggettivare quello che viene solitamente definito intangibile. 

Rendere reale e visibile il vissuto emotivo di una persona, permette di gestire dinamiche altrimenti complesse da fare emergere. Questa discussione sullo stato emotivo potrebbe essere fatta anche senza report ma il fatto di vedere le cose su una chart rende il tutto molto più semplice. Il fatto di vedere le proprie percezioni rappresentate su un foglio, diminuisce la sensazione delle persone di sentirsi giudicate o messe al prova: il report mostra le percezioni che le persone hanno fatto emergere attraverso la survey, i risultati mostrano quello che il team stesso ha detto ed è proprio da lì che si parte per la riflessione insieme.

Attività

Elevator speech.

Immagina di trovarti nella situazione di raccontare TEAMX in pochi minuti: cosa diresti? Riesci a riassumere lo strumento in un tweet?

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